«Вымпелкому» удалось переломить негативные тенденции последних лет, уверен гендиректор компании Антон Кудряшов. О том, что предпринималось для повышения эффективности бизнеса, новой модели дистрибуции и перспективах строительства сети 4G, АНТОН КУДРЯШОВ рассказал в интервью “Ъ”.
— Вы возглавляете «Вымпелком» больше года, что успели сделать за это время?
— Так получилось, что год моей работы в «Вымпелкоме» совпадает с финансовым годом. Так как итоги 2012 года мы еще не подводили, некоторые цифры я не смогу назвать, но тенденции обозначить смогу.
Главное, что нам удалось сделать, это остановить и развернуть негативные тренды в бизнесе «Вымпелкома» в России, которые были для него характерны в течение последних трех лет. И это несмотря на довольно жесткий бюджет, который мне достался в наследство. Тренды трех кварталов и по выручке, и, что даже более важно, по EBITDA очень обнадеживают, причем темпы роста по EBITDA опережают в разы темпы роста доходов.
За счет чего растет прибыльность? С одной стороны, за счет увеличения доходной части. Здесь основным драйвером является мобильный интернет. По итогам девяти месяцев прошлого года рост в этом сегменте — 38%, судя по открытым источникам, выше, чем у конкурентов. Прежде всего, это связано с тем, что мы эффективно монетизируем интернет-трафик. Мы фокусируемся на смартфонах и планшетах, наиболее динамично растущих сегментах с более высокими показателями возврата на инвестиции. Несмотря на то что наша сеть 3G пока по своему размаху отстает от конкурентов, нам удается показывать больший рост. На конец третьего квартала выручка от мобильного интернета в общей выручке составляет 11%, при этом по итогам 2011 года эта доля была около 8,5%. Задача — безусловно, нарастить этот показатель, сохранить хорошую динамику по выручке и начать отвоевывать долю рынка.
Второй причиной опережающих темпов роста прибыли по сравнению с доходами стали наши меры в области контроля над затратами и роста эффективности бизнеса по различным направлениям: от техники и ИТ до коммерции и расходов на персонал. По всем направлениям нам удалось либо снизить показатели, либо сохранить их на стабильном уровне год от года, несмотря на существенный рост трафика и масштабов сети. В результате цель по Operational Excellence, программе операционной эффективности, которая перед нами ставилась на уровне 5 млрд руб., по факту была перевыполнена более чем вдвое.
— Вы сказали о негативных трендах, которые были в компании последние несколько лет, о чем речь?
— Если попытаться кратко охарактеризовать направление нашего движения в 2012 году, то можно использовать английское выражение «fix the basics». Мы старались устранить или решить все наиболее острые, горящие проблемы, без чего нельзя было двигаться дальше. Это касалось различных направлений бизнеса: развития сети, розницы, инструментов самообслуживания, тарифной политики и ценообразования, взаимоотношений с дилерами, кадровой политики и т. д.
В технической части можно упомянуть проекты по переводу нашей сети на расширенное обслуживание вендорам. Мы выходим из некоторых непрофильных активов, например, компании по строительству сетевой инфраструктуры. Сегодня это конкурентный рынок, подряды распределяются на тендерах, иметь собственную структуру смысла не имеет. Я являюсь активным сторонником партнерских проектов в области использования инфраструктуры и ее строительства. Эта модель отлично работает, причем и в интересах абонентов, и в интересах операторов. Я за то, чтобы по максимуму использовать ее возможности.
Что касается дистрибуции, здесь главный итог года — переход на модель revenue sharing со всеми дилерами. На мой взгляд, это главное прошлогоднее событие для всего рынка. Система фиксированных предоплат, которая действовала раньше, по факту сформировала так называемую модель push-sale, где дистрибуторы были мотивированы на прокручивание максимального количества сим-карт. Это во многом стимулировало отток абонентов: когда абонент заходил в салон независимого ритейлера, его пытались сделать либо абонентом другого оператора, либо продать ему другой тариф, но также с новой сим-картой, за которую дистрибутор сможет получить вознаграждение. В результате в 2011 году, когда в России было порядка 200 млн действующих абонентских договоров, продажи новых договоров составили около 100 млн! Аномальная ситуация, притом что проникновение услуги составляло на тот момент порядка 150%.
Эту систему удалось сломать. Теперь действует модель, по которой дистрибутор получает процент от той выручки, которую получает оператор с сим-карты, тем самым в качестве привлекаемых абонентов заинтересованы оба. В результате впервые в истории в 2012 году объем продаваемых сим-карт на рынке упал, по нашим оценкам, примерно на 10%. При этом наши продажи снизились еще больше, а коммерческие расходы по итогам третьего квартала сократились почти на 20%. Это явилось одним из главных драйверов роста нашей маржинальности.
В 2013 году тренд продолжится. С 1 января к модели revenue share подключилась «Евросеть». Создаются экономические предпосылки для дальнейшей нормализации уровня продаж сим-карт, думаю, что следующий этап — снижение доли независимых, локальных дистрибуторов в общих продажах за счет консолидации доли крупных игроков, таких как «Евросеть», и роста доли монобрендовых сетей операторов.
— Как продвигается развитие вашего монобренда?
— Для нас это важнейшая задача. Слабость нашей монобрендовой сети — одно из тех накопившихся отставаний, которые не дают нам расти нужными темпами. Несмотря на отсутствие заложенных в бюджете средств, мы сделали первые шаги в этом направлении в прошлом году — удвоили с 200 до 400 количество собственных салонов. Планируем довести это число примерно до 1 тыс. к концу текущего года. Это меньше, чем у конкурентов, хотя разрыв существенно сократится.
При этом нам кажется, что сегодня не стоит задача выстроить такие же по размеру сети. Во-первых, мы видим тренд по снижению валовых продаж, во-вторых, мы стараемся сделать так, чтобы у абонентов было меньше необходимости физически, через офисы, с нами общаться. Поясню свою мысль. Сейчас абоненты приходят, во-первых, чтобы купить сим-карту. И в этом мы, конечно, более чем заинтересованы. Но значительная часть приходила для того, чтобы выполнить какие-то базовые операции: например, узнать остаток по счету, получить детализацию, подключить или отключить какие-то услуги, поменять тарифный план. Разве ради этого стоит тратить время на поездку в офис? Особенно если эти услуги можно получить либо через сайт, либо через специальные клиентское приложение для смартфона, либо через автоматизированную систему в call-центре!
Мы признаем, что сегодня эти варианты недостаточно удобны для наших клиентов, и у нас есть амбиции сделать интерфейс всех наших систем самообслуживания лучшим в российском телекоме: максимально функциональным, удобным, быстрым, доступным и современным. Тогда клиент предпочтет пользоваться онлайн-сервисом, а не приходить в точку продаж, нагрузка на наши офисы снизится, и меньшее количество точек продаж по сравнению с конкурентами справится с нагрузкой.
В рамках этой программы мы забираем несколько сотен точек у «Евросети», которые были открыты по нашему совместному проекту по развитию монобренда. Опыт показал, что даже при такой схеме большее внимание уделялось продажам, а не обслуживанию, удержанию, дополнительным услугам. Кроме того, в силу различных причин, например, в связи с ограничениями по закону «О персональных данных», мы не могли через салоны «Евросети» предоставлять весь объем необходимой клиентской информации, который нужен для полноценного обслуживания.
— Чем отличаются продажи в монобренде по сравнению с другими дистрибуторами?
— У нас есть возможность измерять различные параметры. Например, продолжительность «жизни» абонента в нашей сети, размер его ARPU, life time value (доходы от абонента за все время контракта.— “Ъ”), отток. По всем этим критериям монобренд является лидером по сравнению с другими каналами продаж, особенно локальными. Поэтому одна из задач — это увеличивать долю монобренда в наших продажах. Думаю, к концу этого года она вырастет в три-четыре раза, что, в свою очередь, приведет к увеличению доходов и снижению оттока.
— Как, по вашему мнению, отразится на общем уровне оттока российских операторов переход на модель revenue share?
— Подтвержденной общеотраслевой статистикой не располагаю и с учетом разных методик расчета оттока (например, списание после трех месяцев молчания или после шести) не думаю, что она существует, но, по логике, тренды должны быть одинаковыми. По нашей компании мы увидели снижение оттока по итогам девяти месяцев, оно достаточно существенное. Одним из важных факторов было, безусловно, снижение продаж сим-карт, переход на модель revenue share. Но помимо этого мы разработали программу борьбы с оттоком, которая является составной частью нашей большой работы по увеличению удовлетворенности клиента. Это основа нашей долгосрочной стратегии, и здесь мы будем претендовать на лидерство. Недавно мы объявили о назначении директора по клиентскому обслуживанию. Этот человек находится в моем прямом подчинении и отвечает за реализацию программы «Сustomer Experience».
— Почему появилась необходимость в такой позиции?
— Скажу банальную фразу, которая из года в год становится все более актуальной: клиент — это центральная фигура в нашем бизнесе. Поэтому совершенно логично, что его оценка наших усилий для нас крайне важна. Скорее удивительно, что такого критерия не существовало раньше… Поэтому, действительно, с 2013 года мы ввели новый корпоративный KPI — индекс NPS (Net Promoter Score), который показывает, какое количество наших клиентов готовы нас рекомендовать или не рекомендовать как оператора связи.
NPS дает возможность понять, что и почему не устраивает конкретного клиента в конкретной точке на карте или в определенном продукте. На основании этой обратной связи будет выстроена системная работа по постоянному улучшению клиентского опыта.
Ключевые слова здесь: «постоянное» и «системная». Мы стремимся к тому, чтобы проект по повышению удовлетворенности клиентов перерос «проектный» формат и стал идеологией компании и всех сотрудников. Это должно стать нашим образом мысли, mindset. Всю эту огромную работу и будет вести новое подразделение по клиентскому опыту под руководством Артема Вартаняна.
Конечно, эта работа началась не сегодня. Уже сделано очень многое. Мы выявили самые «болевые» зоны, требующие немедленного исправления, разработали подробные операционные планы по повышению качества связи, уровня обслуживания в call-центрах и офисах продаж, развитию каналов самообслуживания. Дело за малостью — все это реализовать.
— У вас уже есть понимание, где эти болевые зоны?
— Понимание, разумеется, есть. Мы провели массу исследований, и ответы достаточно ожидаемы. Причина нелояльности номер один — это неудовлетворенность базовой услугой. И это понятно: по мере развития голосовой связи абоненты хотят, чтобы она была всегда, везде, безупречная и как можно дешевле. По мере роста популярности и использования мобильного интернета возникают дополнительные требования к скоростям. Сегодня абоненты хотят примерно таких же скоростей, которые они получают от широкополосного доступа дома. Индустрии некуда деваться, приходится двигаться к такому стандарту.
Это один из главных наших приоритетов для повышения клиентской удовлетворенности. Думаю, у «Вымпелкома» в этом отношении больше проблем, чем у некоторых других операторов из-за накопленного отставания по инвестициям в сеть, которое происходило в силу известных причин — главным образом, кризиса — после 2008 года. По нашим грубым оценкам, общий объем отставания составляет примерно $2 млрд. Прежде всего, это касается сетей 3G, по сетям 2G мы находимся в паритете. Часть нашей стратегии на ближайшие несколько лет — преодоление этого отставания.
— Когда вы говорите о преодолении отставания, вы имеете в виду, что намерены доинвестировать эти $2 млрд?
— Это очень важный момент. Мы говорим, что хотим преодолеть отставание в качестве сервиса, а в потраченных деньгах — как раз не хотелось бы. Думаем, что можно сделать тот же объем работ сегодня примерно в три раза дешевле, чем это делали конкуренты.
— За счет чего?
— Сетевое оборудование становится дешевле с каждым годом. Плюс за счет наличия холдинга Vimpelcom Ltd у нас возникают скидки на групповом уровне, многие тендеры теперь проводятся из Амстердама, и мы получаем лучшие условия.
Кроме того, мы стараемся рационально подходить к капитальным затратам. Понимая, что у нас есть накопленное отставание, и штаб-квартира, и акционеры выделяют больше средств, но жестко ставят задачу максимально эффективного их использования.
Здесь мы применяем два основных подхода. Первый — кластерная модель. Если в прошлом из 80 наших филиалов выделялось 43 приоритетных, то сейчас у нас более гранулярный подход к региональной политике. По сути, все филиалы разделены на пять основных кластеров. Первый — это так называемые стратегические филиалы, всего их девять. На них суммарно приходится около 60% выручки и EBITDA. Это, прежде всего, крупнейшие филиалы в городах-миллионниках, включая Москву, Санкт-Петербург, Самару, Краснодар, Ставрополь, Екатеринбург. Именно в этих регионах инвестирование в сеть наиболее прибыльно, и именно туда идет основная часть средств.
Помимо стратегических, выделаются еще четыре кластера в зависимости от наших рыночных позиций, объема бизнеса и потенциала рынка. Исходя из того, к какому кластеру относится тот или иной филиал, происходит распределение инвестиций и выбор маркетинговой стратегии. Где-то мы боремся за долю рынка в абонентах и можем работать более агрессивно по ценам. Где-то мы удерживаем маржинальность. Такой подход позволяет разработать индивидуальную маркетинговую, ценовую и дистрибуционную стратегию фактически для каждого филиала. Внутри крупных филиалов, например, в Московском регионе и Санкт-Петербурге мы делаем еще более детальную сегментацию в зависимости от территориальных особенностей. Например, кластерный подход использовался при выделении инвестиций на развитие монобренда и распределении их между регионами и филиалами. Пока он оправдывает наши ожидания.
В дополнение к кластерной модели мы очень тщательно подходим к планированию новой стройки и развития сети, базируясь на анализе спроса вплоть до трендов по загрузке каждой БС, и на обратной связи от наших клиентов.
— Вы намерены догнать конкурентов по количеству базовых станций? Или у вас другие критерии?
— По 3G задача формулируется не в штуках, а скорее в достижении паритета по скоростям и другим параметрам качества по голосу и по передаче данных. Мы отслеживаем процент неуспешных установлений соединений, процент прерванных соединений, качество передачи речи, уровень сигнала, скорости загрузки, латентность и т. д. И конечно, как я уже говорил, мы тщательно мониторим субъективную клиентскую оценку качества.
Причем наша основная задача не создать систему мониторинга качества — огромное количество технических характеристик сети у нас постоянно отслеживаются, а понять, что под качеством понимает наш клиент, и трансформировать имеющуюся у нас систему технических KPI в клиентские KPI. Именно требования клиента к качеству и его претензии должны лежать в основе принятия решений по всем ключевым направлениям, в том числе по распределению инвестиций в те или иные сетевые, ИТ — проекты или продукты.
То есть нас интересует не количество, а качество. Это, знаете, как в известном всем со школы диалоге. Учитель спрашивает: «Ты выучил урок?» Ученик отвечает: «Я учил». Но важен не процесс, а результат, и этому нас всех в школе тоже обучали. Так и здесь: имеет значение результат, то есть клиентское качество, уровень удовлетворенности абонента нашими услугами.
— И что конкретно вы планируете делать для повышения качества связи? И если можно, отдельно по Москве?
— Начну с хорошего — что уже сделано. Как я уже говорил, в этом году мы главным образом догоняли конкурентов. Активно строили радиочасть третьего поколения, подводили высокоскоростной транспорт и развивали HSPA+. На конец третьего квартала у нас было более 17,6 тыс. БС 3G, 2G — в два раза больше. Число станций, подключенных по IP-каналам, за год выросло в 5,5 раза, значительно превысив наш целевой показатель в 40%, который мы для себя обозначали на конец 2012 года. В Московском регионе цифра еще лучше — 75% станций. Мы здесь также перевыполнили наши собственные цели, понимая важность Московского региона, на который приходится львиная доля выручки, порядка 35%, и еще больший процент нашей EBITDA. В течение года мы передавали часть инвестиций из других регионов в Москву, чтобы ускорить строительство 3G.
И хочу вам сказать, что, судя по первым результатам тест-драйвов, которые мы заказали компании DMTEL по 12 городам-миллионникам (прошли в декабре 2012 года), по абсолютному большинству городов никакого существенного разрыва с конкурентами нет. То есть мы смогли сократить отставание. По качеству голоса мы везде в паритете, и по некоторым ключевым параметрам (% прерванных соединений и качеству передачи речи) даже идем чуть лучше. По скорости передачи данных мы ситуацию улучшили и показываем абсолютно сопоставимые скорости как на uplink, так и на downlink.
По Москве, конечно, ситуация особая, и здесь есть зоны, где требуется улучшение, Но эту проблему должен решить большой инвестиционный план, который мы планируем реализовать в Москве в 2013 году. Сюда мы направим значительные усилия, в том числе и CAPEX. Если в целом говорить про CAPEX, то в 2013 году он будет ощутимо больше, чем в 2012-м. Это поможет нам двигаться еще активнее — сеть третьего поколения вырастет на 30%, при этом в Москве число БС увеличится в два раза. Доля станций, подключенных к высокоскоростным каналам должна вырасти в 1,5–2 раза в целом по России. И с точки зрения сетевых характеристик это позволит нам сделать качественный скачок.
— В чем смысл продолжать инвестиции в 3G? Ведь по условиям лицензий 4G вам все равно надо вкладывать в строительство этих сетей не менее 15 млрд руб. в год…
— Ответ простой — структура спроса, которая определяется проникновением 3G- и 4G-устройств. На сегодняшний день в России доминирующее количество устройств могут работать только в сетях 2G, проникновение 3G-устройств составляет немногим более 20%, а 4G-устройств — близко к нулю.
Безусловно, мы заинтересованы в миграции абонентов в сети 3G. Одним из инструментов является стимулирование продаж смартфонов и других девайсов, способных работать в таких сетях. Это также одна из важных функций нашего монобренда. Мобильный интернет будет ключевым фактором роста, по нашим ожиданиям, он будет расти примерно на 30% в год, тогда как голосовые услуги — буквально на пару процентов…
Кроме того, один из объектов нашего инвестирования — HSPA+. Это протокол, который формально относят к четвертому поколению. При определенных условиях он позволяет увеличить скорость в сетях 3G в два-четыре раза. Мы видим большие перспективы в этой технологии. Сегодня порядка 30–35% сети уже работает по HSPA+. Устройств, оснащенных HSPA ,гораздо больше, чем устройств 4G. Устройства — это вообще критически важный фактор для LTE.
Мы считаем, что проникновение устройств 4G будет расти медленнее, чем 3G, потому что к тому моменту, когда в России стали развиваться сети 3G, и в Европе, и в Америке они существовали уже несколько лет, и был огромный ассортимент. Причем в тех же самых частотных диапазонах, в отличие от текущей ситуации с 4G. Кроме того, сети 3G давали принципиально другой клиентский опыт по сравнению с 2G, а 4G — это все-таки улучшение этого опыта.
— Например, Yota разработала смартфон собственного дизайна. Вы намерены делать нечто подобное?
— Мы не видим в этом необходимости. Мы специалисты в другой области. В России представлены все крупные бренды, которые на этом специализируются. Наша задача — работать с этими производителями. Мы являемся лидирующим поставщиком iPhone в Россию, начинаем продавать через свою сеть iPad, и это очень помогает нам растить мобильную передачу данных.
Сегодня LTE — это, прежде всего, рынок USB-модемов, что само по себе достаточно ограниченная категория пользования. Будут появляться смартфоны, но это, скорее, вторая половина этого года. Нам кажется, что в ближайшие два года бизнес-кейс LTE будет не очень привлекателен. Те операторы, которые уже начали работать по LTE в России, за полгода, судя по количеству проданных модемов, подключили порядка 100 тыс. пользователей. Для сравнения, столько USB-модемов 3G мы продаем в месяц.
— Тем не менее вы должны строить сети 4G по условиям лицензий…
— Да. В этом годы мы должны запустить сети в шести городах. Вопрос в темпах движения. Безусловно, это Москва. Здесь наиболее высок спрос на 4G-услуги. У нас есть порядка 100 позиций в пределах третьего транспортного кольца. Понятно, что этого недостаточно для полноценной коммерчески состоятельной сети, поэтому мы будем продолжать инвестировать. В коммерческую эксплуатацию мы намерены запустить сеть осенью.
Также мы подавали заявки на получение разрешений еще по 12 субъектам федерации, в том числе по Ставропольскому краю, Астраханской, Калининградской, Ленинградской и Новгородской областям, а также республикам Марий Эл, Чувашия и Калмыкия.
— Насколько я понимаю, до сих пор не согласован план конверсии частот, которые вы получили на конкурсе. Без него вы не сможете запустить сети?
— Мы изначально подали два списка, из которых выберем шесть регионов с учетом того, где в наиболее сжатые сроки и с наименьшими затратами можно провести, если это необходимо, конверсию спектра. Исходя из этого и из того, что рыночный потенциал LTE пока ограничен в силу низкого проникновения устройств и спроса на продукт, мы не стремимся бежать впереди паровоза и фокусируемся на тех городах, где мы можем максимально эффективно удовлетворить лицензионные требования. В том числе мы стремимся максимально задействовать возможности электромагнитной совместимости (ЭМС), которая позволяет снизить затраты на конверсию, и сделать ее гораздо быстрее.
— Последний вариант плана предполагает, что конверсию будет делать Минкомсвязи, а операторы компенсируют ему затраты. Вы поддерживаете такой вариант?
— Сама идея оплаты конверсии за счет тех средств, которые операторы выплачивают за использование спектра, вполне логична. Но при этом мы заинтересованы в исключительно прозрачных и понятных механизмах реализации конверсии, строго отвечающих требованиям законодательства, особенно в части финансовых отношений коммерческих компаний и государственных структур. В связи с чем хотелось бы на старте понимать, какие военные средства, в каком объеме, по какой стоимости и в какие сроки будут выводиться.
— Продолжаются ли переговоры со «Скартелом» о возможности запуска MVNO на его сети 4G? Почему, на ваш взгляд, «Скартел» столько времени не может найти себе второго партнера?
— Мы общаемся со «Скартелом». Причины, по которым мы пока не договорились, чисто экономического свойства, бизнес-кейс недостаточно привлекательный, мы не хотим уходить в убытки, поэтому ищем такую формулу с точки зрения географии, сроков запуска возможной сети, объемов предоплаты, которая даст нам максимальный экономический эффект. Пока этого сделать не удалось. Мы готовы, по крайней мере до того момента, пока не включили свои сети LTE, заключить договор со «Скартелом». Хотя с каждым месяцем вероятность снижается.
— Инвестиции в LTE будут выше тех, которые обозначены в лицензионных условиях (15 млрд руб.)?
— Думаю, история будет развиваться по экспоненте в ближайшие годы, но на 2013 год мы достаточно осторожны. Нашим приоритетом являются сети 3G, где с точки зрения возврата на инвестиции мы можем получить гораздо больше, но параллельно мы ведем большую подготовку своей сети к состоянию LTE-ready, когда мы сможем быстро мигрировать на следующее поколение. Наши усилия по подключению базовых станций к высокоскоростным каналам работают на ту же задачу.
Кроме того, есть еще один важный момент — технология LTE тоже активно развивается и становится более эффективной с точки зрения стоимости оборудования, тех возможностей, которые она дает. Например, в LTE пока очень непросто с передачей голоса, услуга предоставляется через миграцию на сеть 3G со значительной временной задержкой. Мы исходим из того, что в ближайшие год-два технология будет бурно развиваться и проблемы будут решаться. Поэтому несколько опасно инвестировать на ранней стадии, когда через год-два мы можем получить более совершенное оборудование и, возможно, более дешевое.
— Подготовка к будущему внедрению 4G требует от вас увеличения капитальных затрат?
— Я уже говорил, что в 2013 году CAPEX будет ощутимо больше, чем в 2012 году. Конкретные показатели не могу назвать. Безусловно, преодоление отставания потребует больших затрат.
— В ближайшее время Vimpelcom должен получить от «Альфа-групп» $1,4 млрд за конвертацию привилегированных акций. Поскольку это русский инвестор, стоит ли ожидать, что часть этих денег пойдет в «Вымпелком»?
— Это не совсем так прямолинейно работает. Есть финансовый центр на уровне группы, и в нем решается вопрос о распределении капиталов по регионам.
— У вас есть уверенность в том, что вам потребуется увеличить капзатраты, вы получите «да» от финансового центра?
— Мы уже находимся в начале 2013 года, у нас принят бюджет, утверждены капвложения, у нас есть все необходимое для реализации намеченных планов. На самом деле, я бы сказал, что впервые за несколько лет у нас есть все: и материальные ресурсы, и четкий план, и политическая воля, и весь необходимый инструментарий для эффективного, грамотного и масштабного улучшения сети и контроля за результатом.
— В прошлом году среди прочего было громкое дело ФАС против акционеров Vimpelcom. Оно оказало какое-то влияние на вашу работу?
— Нет. Все это меня не касалось и никак не сказалось на нашей операционной деятельности.
— Когда вы говорили об удовлетворенности клиентов, упомянули качество как один из основных критериев. Какие есть еще критерии? Как вы меряете их, ведь речь идет о достаточно субъективных понятиях…
— Фактор номер один — это качество сети. Но есть такие важные критерии, как скорость и полнота обслуживания в наших точках продаж, call-центрах. Компетентность сотрудников, время ожидания, скорость разрешения проблем абонента — особенно это важно для call-центров. Если сравнивать с международными показателями, мы вполне вписываемся в стандарты. Но, безусловно, наша задача быть конкурентными на нашем рынке. Сейчас открытой информации на этот счет не публикуется, но мы находимся в диалоге с другими операторами, чтобы начать раскрывать эту информацию.
В отношении обслуживания в call-центрах мы хотим снизить количество обращений и переводить клиентов на самообслуживание. По мере того как будет развиваться наша розничная сеть, одна из задач будет обучать клиентов тому, что есть и другие способы получения услуг.
Среди других причин клиентской неудовлетворенности, безусловно, цена. Всегда во всех странах найдутся категории абонентов, которым будет казаться, что они переплачивают за услуги. Здесь очень важно продавать абоненту правильный пакет услуг, правильный тарифный план. В прошлом году мы существенно упростили свой тарифный портфель, потому что часто абоненты не могли разобраться в том разнообразии предложений, которое было. Нам удалось довести до пяти базовых архитектур: пакетные тарифы, или бандлы, молодежное предложение, ориентированное на дополнительные услуги, так называемые внутрисетевые тарифы, мигрантские предложения, тарифы для модемов и планшетов. Мы сегментировали абонентскую базу, определили, какие тарифные планы соответствуют каким клиентским сегментам. Мы работали с дистрибуцией, чтобы нацеливать ее продавать «правильный» тариф каждому абоненту. «Правильный» — то есть соответствующий их потреблению, ожиданиям. В этом случае меньше будет вопросов и неудовлетворенности по цене.
— Обмен опытом в тарифообразовании с другими компаниями группы Vimpelcom происходит?
— Да. Это одна из задач штаб-квартиры. У нас есть коммерческий комитет, который регулярно собирается, в нем принимают участие коммерческие директора всех компаний группы. Один из таких примеров — работа с пакетными предложениями, которые достаточно давно существуют в Италии, а мы, например, начали активно вводить их только в конце 2011 — начале 2012 года. Для нас это чрезвычайно важный тип тарифного плана, он стимулирует потребление мобильного интернета и востребован ключевыми элементами нашей базы, как мы их называем, перформерами — успешными целеустремленными людьми и молодежью. У нас произошел существенный рост абонентской базы на таких пакетных предложениях. В десять раз по сравнению с третьим кварталом 2011 года. Сегодня бандлы занимают примерно 10% в продажах.
Другие предложения, которые мы активно продаем,— это внутрисетевые, то есть те, которые позволяют экономить при общении с другими абонентами «Билайн». Они повышают лояльность абонента: он постепенно обрастает «внутрисетевыми» друзьями, с которыми он общается дешевле, и тем самым снижает свои расходы на связь. Укрепление лояльности абонента к оператору особенно важно в преддверии прихода в Россию переносимости номера.
— В начале разговора вы упомянули, что один из способов решения застарелых проблем «Вымпелкома» — это переход на новые методы поддержки сети, аутсорсинг.
— На технический блок приходится основная часть наших расходов. Одно из достижений прошлого года, в рамках программы повышения операционной эффективности в этом сегменте,— переход на расширенную поддержку нашей сети. Мы сделали беспрецедентный для России проект, переведя на обслуживание внешних подрядчиков, NokiaSiemens и Huawei сети в Центральном регионе, на Дальнем Востоке и в Поволжье. На прошлой неделе мы объявили о подписании нового контракта с Ericsson на Сибирь и Урал. С учетом этого контракта уже почти половина нашей абонентской базы располагается на тех территориях, которые переданы на обслуживание вендорам.
— Что дает внешнее обслуживание?
— Идея в том, что подрядчик, который берет на себя эту функцию, консолидируя сети нескольких операторов под своим обслуживанием, получает синергетический эффект. Мы получаем экономию на операционных затратах, главным образом за счет расходов на персонал. Понятно, что их часть возвращается в виде технических расходов.
Здесь можно вернуться к вопросу по оптимизации численности и снижении расходов на персонал, которые происходили в течение нескольких кварталов. Помимо аутсорсинговых проектов и выхода из непрофильных активов, мы также активно работали со структурой и процессами: сокращали число уровней управления, нормировали определенные виды работ. На уровне регионов у нас есть проект под условным названием «Альянс», когда во всех крупных регионах мы совместили штаб-квартиры макрорегиона и корневого филиала. Допустим, раньше в Санкт-Петербурге было отдельное региональное управление и филиал «город Санкт-Петербург». Притом что основная часть выручки в Северо-Западном регионе приходится именно на Санкт-Петербург, странно иметь две разные команды. Мы объединили их, сейчас там один глава. Другой проект — «Соседи» позволил в некоторых регионах, где, на наш взгляд, было излишнее количество филиалов, объединить некоторые соседние филиалы.
— Недавно в прессе появилась информация, что вы в рамках сокращения расходов думаете над тем, чтобы выделить интернет-бизнес в отдельную компанию и продать ее. Это так? В чем смысл продажи?
— Здесь много путаницы. Мы не подтверждаем информацию о планах или переговорах о продаже этого бизнеса. Но мы прагматичные люди и рассматриваем различные варианты его развития, в том числе возможные партнерства.
— Недавно появились слухи, что «Вымпелком» претендует на покупку части или всего российского бизнеса Tele2. Это так?
— В рамках нашей стратегии мы можем рассматривать возможности локальной консолидации, которая приведет к росту стоимости. Так как в России возможностей для нее осталось мало, мы, безусловно, не пройдем мимо ни одной из них. Но мы не подтверждаем наличие каких-то переговоров на эту тему.
— В конце прошлого года 50% «Евросети» приобрел «МегаФон» вместе со своим основным акционером. Стоит ли ждать разрыва отношений ритейлера с МТС? Как сделка, по вашему мнению, отразится на рынке сотового ритейла?
— Не готов комментировать вопрос по возможному разрыву отношений с МТС. По крайней мере мы не заинтересованы и не будем предпринимать никаких шагов, которые могли бы спровоцировать принятие подобного решения со стороны наших партнеров по рынку. Конкурентное преимущество «Евросети» как раз в том, что это мультибренд. Ни нам, ни конкурентам невыгодно ограничивать компанию в части предоставления услуг, так как это скажется на потоке клиентов.
— Сохранит ли пост президента «Евросети» Александр Малис?
— Да. Но условия его контракта мы не разглашаем. Полномочия независимого менеджмента будут ограничены вопросами, не требующими одобрения акционеров, совета директоров и правления.
Кудряшов Антон Владимирович
Личное дело
Родился 9 сентября 1967 года в Москве. Окончил Московский финансовый институт (1989), аспирантуру Института Европы РАН (1990), аспирантуру Лондонской школы экономики (1991). Карьеру начал аналитиком отдела корпоративных финансов лондонского офиса инвестбанка Credit Suisse First Boston. С 1993 года — вице-президент, начальник отдела операций с акциями филиала банка в Москве. В 1995 году стал соучредителем и управляющим директором инвесткомпании "Ренессанс Капитал". После объединения в 1997 году компании с банком МФК стал управляющим директором группы "МФК Ренессанс". После кризиса 1998 года основал ИД "Афиша", до 2005 года возглавлял его совет директоров. С 1999 года был заместителем гендиректора группы "Спутник", с 2001 года — заместителем гендиректора ОАО "Газпром-медиа" (обе компании возглавлял Борис Йордан). В 2002-2003 годах — гендиректор ЗАО "НТВ плюс". С июня 2004 года возглавлял совет директоров ООО "Группа "Ренессанс Страхование"". В 2008-2011 годах — гендиректор холдинга "СТС Медиа". С января 2012 года — гендиректор ОАО "Вымпелком".
ОАО "Вымпелком"
Company profile
Компания основана 15 сентября 1992 года российским радиотехником Дмитрием Зиминым и американским бизнесменом Оги Фабелой II. В 1993 году начала предоставлять услуги сотовой связи под брендом "Билайн". В настоящее время 100% ОАО "Вымпелком" принадлежат международной группе Vimpelcom, крупнейшими акционерами которой являются Altimo (47,9% голосующих акций) и Telenor (43%). "Вымпелком" осуществляет деятельность во всех субъектах РФ, в шести странах СНГ (Киргизия, Казахстан, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Армения), в Грузии, Камбодже и Лаосе. Предоставляет услуги сотовой и фиксированной связи, проводного и беспроводного доступа в интернет, IP-телевидения. По данным на 31 декабря 2012 года, в России компания обслуживала 55,5 млн активных мобильных абонентов (3-е место в стране). Штат — около 21,5 тыс. человек. Выручка за три квартала 2012 года — 207,96 млрд руб., чистая прибыль — 42,1 млрд руб.
